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「実践組織変革」(浜田 正幸 教授)平成30年秋学期第2講

授業の様子

「実践組織変革」(浜田 正幸 教授)平成30年秋学期第2講

2018年10月1日

授業の様子

「実践組織変革」第2講 受講生の感想

「実践組織変革」は組織を変革する上で必要な理論や教養基盤はもちろん、共に学ぶ仲間の「血が通った事例」を肌で感じることができる授業だ。
双方向の対話や共感から得られる実践のヒントは無限である。

■授業は下記の流れで進められる

18:30~19:30:組織変革を行う上で前提となる理論の講義
19:30~21:30:生徒2名の実例共有とディスカッション(休憩あり)
21:30~21:40:事例からの学びを深める講話

第2講は、人が何によって動機づけられるのかを研究した「モチベーション理論」を講義の時間で学んだ。

ディスカッションでは介護業界で実際に組織変革を行なった実例が共に学ぶ仲間より発表された。
週4回のお手伝いという約束で勤めることを決めた特別養護老人ホームに初出勤したところ、自分にはすでに「副施設長」という肩書がついていた。
アウェーな場所で0から10年という年月をかけて、マーケティング視点を持った採用、人事考課制度の構築、OJT制度の拡大、メンバーのチーム分けと権限移譲など、文字通り組織のハードとソフトの両面から様々な施策を行った。
当初6,000万円の赤字だったその施設を3年目には1,000万円の黒字にした。

厚みある発表に、生徒からの質問も絶えない。
アウェーな場所で変革の当事者としてモチベーションはどのように維持していたのか?
どのように仲間を巻き込んで行ったか?などの質問もあがった。
質問に対する回答の奥底に流れているものはその業界独特の風土であることも、普遍的なことも。

最も印象的だった点は、社員のリテンション施策だ。
退職理由に着目するよりも、退職を選択しなかった社員にその理由をヒアリングし、在職社員に同じ経験をしてもらいモチベーションを維持したという。

モチベーション理論の学びと「血が通った事例」のシンクロが起こった瞬間だった。
また今までの自分に全くなかった発想を知り、ついつい「退職理由」に目が行きがちだった自分の「思考の癖」にも気づくいい機会となった。

この授業で私は自分の視野の狭さを痛感させられる。
異なるバックグラウンドを持つ仲間の「生きた事例」から何を掴み取るのか?
掴み取ったものを自分の組織でどのように応用展開していくのか?
授業中は絶えずこの問いを投げかけられているように感じる。
そんな中、浜田先生はプロジェクト・アリストテレスの「心理的安全性」やトヨタの未来の話など実例を織り交ぜながら、知恵を深め、また実践するための道標を示してくれる。

理論や教養基盤、組織変革を実践するためのヒント、異なるバックグラウンドの理解はもちろんのこと、正しい「知の再武装」に必要な物事の原理原則と暗黙知が、この時間には絶えず流れている。

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